當前集團事業(yè)范圍在不斷擴大，集團總部、公司總部、大區(qū)管理層、業(yè)務部門的管理重心在分層，對總部職能管理及總部干部的要求也就越來越高。那么總部干部應該具備什么樣的基本素質，怎么當一名稱職的增值型干部呢？

每一名總部管理干部都應捫心自問：“與業(yè)務干部比，除了所謂職級可能比他們高，我們是能力比他們強？還是貢獻價值比他們大？我們是否發(fā)揮了關鍵而不可或缺的作用，確實像他們的‘領導’？”如果確實發(fā)揮了關鍵作用，對歸口業(yè)務進行有效管控，提供有力支撐，這種總部干部確實很重要，業(yè)務部門會真正的“敬畏”你，歡迎你的“領導”，否則就是雞肋，對他們來講麻煩多、又不起作用，你的重要性、貢獻遠遠不如業(yè)務干部，這類干部還自覺是什么領導？還攀什么職級、獎金呢？

作為一名總部干部，除了專業(yè)水平外，更應該具備較高的綜合素質。既要站的更高、看的更遠、懂得更多，也要有更寬闊的心胸，對專長、能力比自己強的人容得下、用得上；既要正視自己的不足，又要能看得到別人的長處；既要敢革自己的命，也要敢于得罪人，敢批評下屬，敢直言，確保政令暢通；既要“接地氣”，“上得廳堂下得廚房”，又不脫離實際，能與團隊一起戰(zhàn)斗；既要善于溝通，身段柔軟，又能夠承上啟下，管理有彈性；既要嚴于律己，又要寬以待人；既要主動出擊，不等、不靠，主動找事做，抓管理、堵漏洞、提效益，也要有決斷力，敢于擔當，對例外問題、困難不回避，不讓事情“掉地上”；此外，還要具備“較真”的精神，對工作認真負責，不應付，不懈怠。

首先要“定好位”。要根據職能分工、管理分層，分清哪些是主管，哪些是協(xié)管？哪些虛管，哪些實管？哪是關鍵職能，哪是內務工作？要明確關鍵任務目標，選好核心團隊，搭建好整個體系內的組織架構和運行管理機制。

其次要“謀其職”。主動、負責、到位，不混日子，有企業(yè)家精神、職業(yè)精神，堅韌、執(zhí)著，咬定青山不放松，不用揚鞭自奮蹄。

最后是要“擔其事”?？催^程更看結果，作為總部管理干部，基礎工作沒管好是絕對不行的，關鍵工作主要靠領導也是不稱職的，要和助手做好錯位分工。

近兩年來，總部職能部門在自我管理、自我要求、自我追求上產生“審美疲勞”，自我革新和上進的動力不足。因此，總部干部必須進行自我反省、自我革新，讓部門重新煥發(fā)活力。

一是要有敬畏之心，不能什么都無所謂，對工作職責、對規(guī)矩、對他人要常存敬畏之心。

二是要“砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的腦袋、一身的贅肉”。高層干部要有決斷力，不能習慣性地扎到事務性的工作中去；中層干部要有理解力，要打破部門本位主義，跳出自己的一畝三分地，主動貼近市場、貼近現場、貼近客戶、貼近團隊，走出辦公室，下現場和市場，實行走動管理；基礎干部要有高效地執(zhí)行力，指到哪里就“打”到哪里。

三是要有工匠精神，時刻保持危機感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。“一招鮮”、“三板斧”是遠遠不夠的。

四是要有自我批評精神，自我反省、自我革新。

五是要在思想上保持開放、妥協(xié)和灰度，破除封閉的、僵化的、狹隘的思想。

總部干部不能干成內勤員、分析員，而要做一名增值型干部。這就要求總部干部在日常繁雜的管理中要“抓住關鍵，有所作為”。

一是要抓住關鍵職能，分清主次，圍繞目標，把主要精力放在核心職能和主要目標上，同時也要抓住關鍵“抓手”（助手、下屬），讓“抓手”成自己工作強有力的支撐。

二是要抓住關鍵制度建設，本業(yè)務條線的職能管理機制、業(yè)務流程、內控管理及措施要清晰，確保職能管理條線“大路暢通”；還要抓好重大風險控制，化解風險隱患，維護公司利益。

三是要為歸口業(yè)務、為“下線”創(chuàng)造價值，為“下線”協(xié)調資源，提供有力的支撐，同時也要加強學習，“取勢、明道、優(yōu)術”，不斷提高自身綜合素質和管理水平。

總之，只有始終保持干事創(chuàng)業(yè)的激情，敢于擔任，積極進取，抓住關鍵，勇于摔打自己，不斷提升自我、提升團隊素質，才能做好一名稱職的總部干部。